分崗位的效率目標分攤值石家莊到濟寧物流專線不應該只下達到基層管理人員，還應落實到具體的崗位操作人員。再通過物流看板、日會、交接班會等平臺，不斷地傳達物流效率目標，讓基層工作人員對成本有一點點感覺，使他們在日常工作時就意識到自己的操作會影響部門的物流成本。

而對基層的實際反饋也應該及時，不要等幾天后再說成本高了，這已經(jīng)不能讓基層人員有所反應，墜好是控制在每個作業(yè)時段內(nèi)就得到數(shù)據(jù)反饋。

例如生產(chǎn)跟線的物料配送叉車工，他的實際效率如果只能通過第二天生產(chǎn)部門的統(tǒng)計報表來顯示，他可能就不認賬了，質(zhì)疑是生產(chǎn)部門在推卸責任，但實際運作中也會存在生產(chǎn)線跑得不順時，有可能會把線效率低的原因歸到其他部門，如物流的物料配送不及時等，減少線效率損失給自己部門帶來的考核影響，于是這種效率數(shù)據(jù)就缺少權威性，從而不能讓運作人員相信并作為自己工作的指導數(shù)據(jù)。

而生產(chǎn)線上的電子看板數(shù)據(jù)，就是很好的指導效率的實時工具。每個叉車司機心里都清楚自己配送物料上線的效率值是多少，不過，生產(chǎn)線計劃內(nèi)配送停線的目標值是幾分鐘，也有可能是0，把自己的配送結果實時地反映在電子看板上，如有前幾個小時若是效率低了產(chǎn)生停線時間的現(xiàn)象，后面幾個小時濟寧到唐山物流專線還能通過調(diào)整速度控制在計劃目標值內(nèi)，數(shù)據(jù)的實時才能對運作人員產(chǎn)生指導作用。

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